Po co są rozmowy kwalifikacyjne? Dlaczego niektóre składają się z jednego, inne z dwóch, a jeszcze inne z kilku etapów? Czego możemy się na nich spodziewać?

Tak naprawdę podjęcie przez menedżera decyzji o zatrudnieniu pracownika jest bardzo trudne i wymaga dobrego przygotowania. Okazuje się bowiem, że błędne decyzje personalne to jedno z najpoważniejszych źródeł strat dla przedsiębiorstwa.

Zatrudnienie powinno być zaplanowane. Zarządzający organizacją dokonują stałych ocen poziomu sprzedaży i produkcji, inwestycji oraz finansów. Planują działania w tym zakresie i właśnie na tym tle dokonują decyzji personalnych. Decyzje te dotyczą wynagrodzeń, kosztów pracy, warunków, rekrutacji i redukcji personelu, wynagrodzeń i rozwoju.

Prawidłowo wykonana analiza jest skomplikowaną procedurą z zakresu ekonomii i nie będziemy jej tutaj przedstawiać szerzej. Wystarczy wiedzieć, że profesjonaliści zdają sobie sprawę z potrzeb personalnych na kilka lat przed ich faktycznym wystąpieniem. Dzięki temu, organizacja może dobrze przygotować się na przyjęcie nowego pracownika, jego pojawienie się jest sensowne i uzasadnione, wpisuje się w ogół planów rozwojowych.

Unika się sytuacji szukania kogoś bardzo szybko, a więc zatrudniania pochopnego, zatrudniania kogokolwiek. Z drugiej strony nie grozi nam też zwolnienie po dwóch tygodniach tylko z powodu nagłej refleksji przełożonych, że w zasadzie to nie jesteśmy tu wcale potrzebni.

Podstawą sformułowania konkretnych potrzeb jest odpowiedni opis stanowiska – zawiera on wyszczególnienie oczekiwanych kompetencji wraz z ich operacjonalizacją, czyli konkretnymi wyznacznikami zachowania potwierdzającymi, że cechy takie rzeczywiście dana osoba posiada. Kompetencje mają zaś zapewnić osiąganie jak najlepszych wyników na konkretnym stanowisku pracy. Powinny być sformułowane jednolicie dla wszystkich stanowisk w przedsiębiorstwie, a rozróżnienie między stanowiskami będzie dotyczyło wymaganego ich poziomu.

Kiedy odpowiednio sformułuje się opis oczekiwanych kompetencji oraz ich poziomu, łatwo będzie wybrać odpowiednie zachowania, w których mają się wyrazić i – co za tym idzie – przygotować proces rekrutacyjny tak, aby rzeczywiście dawał możliwość wybrania kandydata najodpowiedniejszego na dane stanowisko. Ważne jest również aby pamiętać – co niestety zdarza się jeszcze dosyć rzadko – że łatwiej podnieść czyjeś kwalifikacje, niż zmienić charakter.

Wynika z tego, że często wiele lepszym rozwiązaniem jest zatrudnienie kogoś o nieco niższych kwalifikacjach, ale dobrze pasującego do zespołu niż eksperta, który ma wyjątkowo trudny sposób bycia.

Kiedy pracodawca oszacuje, że w jego firmie zwiększa się liczba zadań i/lub obecnie zatrudnione osoby nie radzą sobie z nawałem obowiązków, ma do wyboru różne rozwiązania.

• Może przede wszystkim podjąć decyzję wewnątrz firmy, np. zwiększyć liczbę zadań niektórym bądź wszystkim pracownikom, dokonać korekt czasu pracy, przesunąć urlopy z czasu największego nawału pracy na okres „martwy” (a więc przeważnie z czerwca i lipca na listopad bądź marzec).
• Może też zorganizować swoim pracownikom specjalne szkolenia tak, aby podnieść ich kwalifikacje i/lub zwiększyć wydajność.
• Innym sposobem będzie przesunięcie (poziome lub pionowe) osób już zatrudnionych, na stanowiska wymagające wzmocnienia lub nowo tworzone. W tym celu warto zajrzeć do złożonych przez pracowników wniosków lub ogłosić wewnętrzny konkurs. Być może są już w planach odpowiednie szkolenia (czyli te, które wynikają z długofalowych planów rozwoju personelu, a nie z nagłej potrzeby).

Szczególnie trudnym do dobrego zrealizowania pomysłem jest tu zdecydowanie o przesunięciach pracowników. Mogą one mieć dwa kierunki: poziomy lub pionowy. W przypadku kierunku poziomego mamy do czynienia np. z przeniesieniami między działami, dotyczącymi tych samych bądź analogicznych stanowisk. Kierunek pionowy zakłada na ogół awans, choć czasem można pracownikowi zaproponować degradację, obiecując mu inne profity albo stawiając jasny komunikat: albo zwolnienie, albo….

Rekrutacja wewnętrzna ma swoje dobre i złe strony: na pewno otwiera ścieżki awansu. Pracownicy widzą, że firma stwarza perspektywy i daje możliwości. Dzięki temu zacieśniają się związki pracowników z firmą i poprawia atmosfera. Pracodawca unika wielu kosztów – dawania ogłoszeń, zatrudniania agencji rekrutacyjnej. Często też osobie awansowanej można zapłacić mniej niż tej zatrudnionej z zewnątrz. Pracownik zna dobrze firmę, więc zdaje sobie sprawę z konsekwencji wzięcia na siebie odpowiedzialności, zna też nieformalne siatki powiązań między pracownikami, co jest wiedzą bezcenną, jeśli trzeba coś załatwić. Pracodawca zna pracownika, któremu powierza nowe obowiązki, prawdopodobnie zdaje sobie sprawę z jego mocnych stron i ograniczeń. Ponadto nikt nikogo nie musi obserwować i śledzić podczas trwania okresu próbnego. Wdrożenie osoby awansowanej nie trwa zwykle zbyt długo.

Może się jednak okazać, że menedżer ma mały, a czasem wręcz żaden wybór – nie znajduje wśród pracowników nikogo odpowiedniego do objęcia wakatu. Czasem też można przy wyborze popełnić błąd, wynikający z niewłaściwych kryteriów oceny, nadmiaru lub braku sympatii do pracownika itp. Kolejny minus rekrutacji wewnętrznej może być związany z wysokimi kosztami doskonalenia osoby awansowanej.

Inną kategorią trudności są te związane z relacjami międzyludzkimi. Często o awansie marzy kilka osób, stąd rywalizacja i napięcia. Być może zespół widział na tym stanowisku inną osobę, więc ta awansowana ma mały prestiż, spada kreatywność pracowników.

Jeśli menedżer dojdzie do wniosku, że tego wszystkiego nie chce ryzykować, może zdecydować się na rekrutację zewnętrzną.

Działanie takie zapewnia dopływ świeżej krwi do firmy, a więc nowych pomysłów, idei, praktyk, kontaktów. Potencjalnie można liczyć na zainteresowanie wielu kandydatów, a więc duży wybór. Unikamy konfliktów związanych z niezadowoleniem pracowników z czyjegoś awansu i rywalizacją. Nowy pracownik, zwłaszcza na stanowisku menedżerskim, nie ma żadnych zobowiązań wobec już pracujących, nie jest związany niepisanymi zależnościami. Jest za to często bardzo lojalny wobec pracodawcy, zwłaszcza w okresie próbnym, kiedy będzie się decydowało jego ewentualne dalsze zatrudnienie.

Można również traktować rekrutację zewnętrzną jako reklamę – otoczenie dowiaduje się, że w firmie dobrze się dzieje, skoro może pozwolić sobie na zatrudnianie nowych osób. Dodatkowo, jeśli np. treść ogłoszenia jest wyszukana i ozdobna, zawiera informacje o wysokich wymaganiach wobec kandydatów, czytelnicy są skłonni wierzyć, że poszukiwani są najlepsi fachowcy. Osoba zatrudniana z zewnątrz zwykle łatwiej zdobywa autorytet u współpracowników (nikt do końca nie wie, kto to jest i co ma w zanadrzu), czasem ma też mniejsze oczekiwania finansowe niż ktoś już pracujący i na przykład zdający sobie sprawę z trudnej sytuacji firmy.

Minusem rekrutacji zewnętrznej są jej wysokie koszty – trzeba umieścić ogłoszenia lub zapłacić firmie specjalizującej się w poszukiwaniu i weryfikacji kandydatów. Proces taki zajmuje sporo czasu, wymaga dużego nakładu pracy. Na niektóre stanowiska trudno po prostu znaleźć kogoś odpowiedniego – czy to ze względu na unikalność kwalifikacji, specyfikę zespołu czy niemożność zaoferowania odpowiednio wysokiego wynagrodzenia.

Jeśli wprowadza się nowego pracownika do bardzo zgranego zespołu, bez konsultacji z jego członkami, może się zdarzyć, że nie zostanie on zaakceptowany, z tej tylko przyczyny, że “został przyniesiony w walizce”, co oczywiście skutkuje pogorszeniem klimatu. W rekrutacjach zewnętrznych – praktycznie na każde stanowisko – możemy natknąć się również na tzw. kandydatów pozorantów – osoby, które świetnie prezentują się podczas spotkań, natomiast tak naprawdę nie sprawdzą się później w pracy. Wcześniejsze ich zidentyfikowanie jest bardzo trudne, czasem wręcz niemożliwe.

Widzimy więc, że coraz częściej rekrutacja nie jest tylko widzimisię pracodawcy – wpisuje się w całościową wizję i strategię firmy. Nam, jako pracownikom, daje to poczucie uczestnictwa z rozwoju firmy i możliwość wpływu na własną karierę.

Katarzyna Krawczyk-Szczepanek